Navigation und Service

Das Zentrenmanagement

Integrierte und kooperative Ansätze, insbesondere die Zusammenarbeit zwischen öffentlicher Hand und privaten Akteuren, spielen im Zentrenprogramm eine herausgehobene Rolle. Die Umsetzung dieser Ansätze erfordert ein umfassendes Management. Eine zentrale Rolle bei der Umsetzung des Zentrenprogramms spielt deshalb die Einrichtung und Ausgestaltung eines Zentrenmanagements.

Funktion

Das Zentrenmanagement agiert im Auftrag der Kommune. Seine übergeordnete Funktion besteht darin, das integrierte städtebauliche Entwicklungskonzept in Kooperation mit allen Zentrenakteuren zielorientiert umzusetzen. Ein Zentrenmanagement bündelt zentrenrelevante Aktivitäten, vernetzt Akteure, stößt Projekte an und steuert Prozesse. Es kann die Gesamtmaßnahme konzeptionell vorbereiten und im weiteren Verlauf der Programmumsetzung kontinuierlich weiterentwickeln. Ein wesentlicher Bestandteil ist die Aktivierung, Prozesskoordination und Umsetzung der integrierten Entwicklungskonzepte. Dabei können ergänzend zum städtebaulichen Projektmanagement und dem Projektmanagement der Fördermaßnahmen auch stadtmarketing-orientierte Ansätze ("Citymanagment") mit einbezogen werden.

Die Aufgaben des Zentrenmanagements werden in vielen Kommunen durch beauftragte Dritte (z. B. Sanierungsträger oder Planungsbüros) übernommen. Besonders für kleinere Kommunen ist dies hilfreich, da durch begrenzte personelle Ressourcen eine Entlastung erforderlich ist. Aber gerade auch in größeren Kommunen erfordert die effektive Aktivierung und Koordinierung der komplexen Prozesse im kontinuierlichen Kontakt mit den Zentrenakteuren einen hohen Zeitaufwand, der parallel zum "Tagesgeschäft" nicht immer erbracht werden kann. Da im Zentrenprogramm die Leistungen Beauftragter förderfähig sind, kann in diesem Rahmen auch das Zentrenmanagement finanziert werden.

Im Idealfall ist das Zentrenmanagement in der Organisationsstruktur einer integrierten Zentrenentwicklung Knoten und Motor.

Aufgaben und Tätigkeitsfelder

Die effektive Umsetzung der Fördermaßnahmen des Zentrenprogramms erfordert ein stringentes Management. Die Aufgabe des Zentrenmanagements besteht dabei in der Koordinierung, Organisation und Moderation des gesamten Prozesses sowie in der Aktivierung von Akteuren. Es spielt eine zentrale Rolle bei der Umsetzung der kooperativen und integrierten Ansätze des Zentrenprogramms und dient der Einbindung und Bündelung der komplexen Entwicklungen und heterogenen Interessen in den Zentren. Idealerweise stellt das Zentrenmanagement eine intermediäre Instanz zwischen Kommune, Lenkungsgruppe, Bewohnern und anderen nicht-staatlichen Akteuren dar. Dem kooperativen Ansatz des Zentrenprogramms entsprechend werden die unterschiedlichen Akteure, Gruppen und Bewohner auf dem gemeinsamen Weg einer integrierten Zentrenentwicklung eingebunden. Dabei geht es nicht nur um Aktivitäten im Einzelhandels-, Dienstleistungs- und Stadtmarketingbereich, sondern um die Kooperation mit einem breiten Akteursspektrum und die Begleitung eines weit gefächerten Handlungsansatzes, der auch Aspekte wie Wohnen, Kultur und Soziales berücksichtigt.

Eine transparente Organisationsstruktur mit gleichbleibenden Ansprechpartnern, geregelte und verbindliche Zuständigkeiten sowie eine handlungsorientierte Einbindung in das Verwaltungsgeschehen bilden die Basis eines effizienten Zentrenmanagements. Es vereint somit organisatorische und kommunikative Fähigkeiten, die Weiterentwicklung bewährter Organisationsformen sowie die personelle und inhaltliche Vernetzung der Aktivitäten im Zentrum.

In der bisherigen Programmumsetzung hat sich eine Vielzahl an Organisationsformen des Zentrenmanagements entwickelt, die sich aus dem lokalen Handlungsbedarf, den Zielen und Maßnahmen sowie den bestehenden Akteursstrukturen vor Ort ergeben. Diese Vielfalt drückt sich auch in der hohen Zahl unterschiedlicher Bezeichnungen aus: Neben Zentrenmanagement werden bspw. die Begriffe Stadtteilmanagement, Citymanagement, Straßenmanagement, Magistralenmanagement, Kernbereichsmanagement, Gebietsentwickler und Quartiersmanagement verwendet.

Die Aufgaben orientieren sich am integrierten Ansatz des Zentrenprogramms. Im Wesentlichen geht es um folgende Tätigkeitsfelder:

  • Programmumsetzung und Projektmanagement, Koordinierung der komplexen Prozesse der Zentrenentwicklung
  • Koordination und Bündelung von Aktivitäten (v.a. zwischen öffentlich und privat)
  • Unterstützung integrierter Entwicklungsprozesse durch Management und Koordinierung von Vorhaben in den unterschiedlichen Handlungsfeldern der Zentrenentwicklung, u.a. Einzelhandel, Wohnen, Kultur, Soziales, Mobilität und Baukultur
  • Aktivierung von Akteuren, Moderation und Vermittlung zwischen den Akteuren, Ansprechpartner und "Sprachrohr" für alle
  • Initiierung und Pflege von Kooperationen und Netzwerken zwischen unterschiedlichen Akteuren
  • Unterstützung der Programmabwicklung für die Kommune (ggf. als Treuhänder / Sanierungsträger)
  • Analytische und konzeptionelle Arbeit
  • Initiierung und Koordinierung von öffentlichkeitswirksamen Aktivitäten / Veranstaltungsmanagement
  • Ggf. Organisation der Lenkungsrunde und / oder des Verfügungsfonds
  • Leerstands- und Flächenmanagement

Gerade für jene Aufgabenbereiche, die sich eher am Spektrum eines Citymanagements orientieren, kann teilweise an bereits vorhandene Aktivitäten angeknüpft werden. Vielerorts gibt es bereits Erfahrungen mit einem Stadtmarketing oder es existiert ein Geschäftsstraßenmanagement. Auch im Rahmen von Immobilien- und Standortgemeinschaften (ISG) oder von BID-orientierten Ansätzen können bereits entsprechende Strukturen bestehen.

Lenkungsgruppen

Lenkungsgruppen sind all jene lokalen Gremien aus öffentlichen und privaten Akteuren, die zur Umsetzung des Zentrenprogramms eingerichtet werden. Diese lokalen Gremien übernehmen oftmals auch programmbegleitende Experten- und Multiplikatorenfunktionen.

Die Einrichtung von Lenkungsgruppen wird spätestens dann notwendig, wenn ein Verfügungsfonds aufgelegt wird, da in der Verwaltungsvereinbarung Städtebauförderung die Vergabe der Fondsmittel durch ein lokales Gremium festgeschrieben ist. Insbesondere dann, wenn es um die Verteilung von Mitteln geht, sollten die Rahmenbedingungen für die Mitglieder klar definiert sein. Hierbei kann es hilfreich sein, örtliche Richtlinien zu erarbeiten.

Aber auch ohne diese Rolle können Lenkungsgruppen den Dialog der öffentlichen mit den privaten und zivilgesellschaftlichen Akteuren auf kommunaler Ebene stärken und somit dazu beitragen, dass tragfähige Partnerschaften zwischen den Akteuren entstehen.

Die Zusammensetzung der Lenkungsgruppen variiert stark. Entscheidend ist, dass die Lenkungsgruppe alle im Prozess relevanten Akteure in geeigneter Weise repräsentiert. Dabei wird im Regelfall eine mehr oder weniger paritätische Besetzung zwischen privaten und öffentlichen Akteuren angestrebt.

Entscheidend ist in jedem Fall eine enge Vernetzung mit dem Zentrenmanagement, das sich auch für die organisatorischen Aufgaben beim Aufbau der Lenkungsgruppen sowie bei der Koordination der Sitzungen als unterstützende Institution anbietet. Die Kommunalpolitik kann Lenkungsaufgaben auf die Lenkungsgruppe delegieren, sodass in diesen Fällen das Zentrenmanagement im Auftrag der Lenkungsgruppe handelt.

Grundlagen

Verwaltungsvereinbarung Städtebauförderung (VV) 2017, Artikel 7

Gemäß VV 2017, Artikel 7, Abs. 3 können die Fördermittel des Zentrenprogramms für Investitionen zur Profilierung und Standortaufwertung eingesetzt werden, insbesondere auch für Leistungen Beauftragter sowie für Citymanagement.

Vorgaben und Leitlinien der Länder

In den Ländern werden teilweise unterschiedliche Tätigkeitsfelder mit dem gleichen Begriff bezeichnet. Dies hängt mit den entsprechenden Vorgaben bzw. Leitlinien der Länder zusammen,  von denen im Folgenden eine Auswahl abzurufen ist.

  • Der Leitfaden Aktive Zentren des Saarlandes enthält einen Abschnitt zur Akteurs- und Kooperationsstruktur in Gebieten des Zentrenprogramms. In der Ausgestaltung eines Zentrumsmanagements bestehen hier große Freiheiten. Die Kommune entscheidet, in welcher Form das Management eingesetzt werden soll. Der Leitfaden enthält eine detaillierte Beschreibung des Tätigkeitsfeldes und der erforderlichen Kompetenzen eines Zentrumsmanagements.

    Aktive Zentren - Leitfaden zum Städtebauförderungsprogramm, Ministerium für Umwelt, Energie und Verkehr des Saarlandes (Hrsg.), Saarbrücken 2010.
    Leitfaden zum Städtebauförderungsprogramm Aktive Zentren

  • Die Leitlinien des Landes Hessen unterscheiden zwischen einem verpflichtenden Kernbereichsmanagement, und einem optionalen Citymanagement. Es wird den Programmkommunen freigestellt, das Kernbereichsmanagement und das Citymanagement zu bündeln und an einen Beauftragten (bzw. an eine Arbeitsgemeinschaft) zu vergeben, der beide Leistungen aus einer Hand erbringt.

    Aktive Kernbereiche in Hessen. Leitlinien zum Förderprogramm vom 18. März 2009, Hessisches Ministerium für Verkehr, Bau und Landesentwicklung (Hrsg.), Wiesbaden 2009.
    Aktive Kernbereiche in Hessen

Anwendungsstand und Praxisbeispiele

Die Ausgestaltung des Zentrenmanagements in den Programmkommunen vollzieht sich sehr unterschiedlich. In der Mehrzahl der Programmkommunen lassen sich Elemente bzw. Ansätze eines Zentrenmanagements identifizieren, auch wenn es vor Ort nicht als solches definiert oder bezeichnet wird. Zahlreiche Programmkommunen verfügen bereits über vielfältige Akteurs- und Organisationskonstellationen (aktive Vereine, Initiativen etc.), so dass die Hauptaufgabe bei der Überführung in ein leistungsfähiges Zentrenmanagement darin besteht, diese vorhandenen Initiativen und Akteure gezielt zusammenzuführen und mit ihren jeweiligen Erfahrungen und Kompetenzen in den Prozess der Zentrenentwicklung einzubeziehen. Ein Zentrenmanager kann diesen Prozess initiieren und organisieren.

Modellhafte Herangehensweisen beim Zentrenmanagement sind in folgenden Beispielen ausführlich dokumentiert:

Darüber hinaus liefern folgende Beispiele auf den Seiten der Bundestransferstelle unter anderem auch Informationen zum Zentrenmanagement in der Praxis:

Veranstaltungsdokumentationen

Die Dokumentation der Transferwerkstatt "Instrumente des Zentrenprogramms - Erfahrungen aus der Praxis für die Praxis" von April 2015 beinhaltet Informationen und Anwendungsbeispiele zum Zentrenmanagement:
>> weitere Informationen

Die Dokumentation der Transferwerkstatt "Zentrenmanagement" von November 2012 liefert vertiefende Informationen zum Thema und beleuchtet Aufgabenfelder und Kompetenzen von Zentrumsmanagerinnen und -managern sowie weitere Anwendungsbeispiele:
>> weitere Informationen

Fragen zum Thema Zentrenmanagement

Haben Sie konkrete Fragen zum Thema Zentrenmanagement? Das Team der Bundestransferstelle steht Ihnen gern zur Verfügung: aktivezentren@planundpraxis.de

Stand: Juni 2017

Diese Seite